Algunos cambios implican aprendizaje y nuevas actitudes, valores y disposiciones internas. No es lo mismo aprender a montar en moto —un conocimiento psicomotor— o estudiar italiano —un conocimiento intelectual—, que aprender habilidades de comunicación —un conocimiento afectivo. Por ejemplo, para cambiar de estilo comunicativo, no basta con comprender los principios de la ciencia de la comunicación, sino que hay que adoptar una actitud diferente.
Para lograrlo, numerosas disciplinas han desarrollado metodologías. En este artículo me centro en las pautas a las que apuntan la ciencia del aprendizaje, la psicología y el mundo de la empresa.
Los cambios de orden afectivo
Cambiar la forma de comunicarse cambia la forma de situarse ante el mundo, dejando a un lado la manera habitual de interpretar y de reaccionar frente a las cosas.
Tomemos como ejemplo mi actitud natural de interrumpir a los demás en la conversación. Desde mi marco, interrumpir es una forma legítima de aportar valor, de afirmarme o de hacer valer mi rapidez mental. Para aprender a esperar mi turno de palabra, tendré que desprenderme de la idea de que, si no intervengo rápido, mi aportación pierde valor, y puedo ser considerada como una persona lenta o sin criterio.
Otros aprendizajes en el ámbito afectivo son, por ejemplo, aceptar el feedback de mejora de los demás o tener más constancia.
Las etapas necesarias para integrar un conocimiento: la ciencia del aprendizaje
Es relevante la aportación de Benjamin Bloom sobre cómo conseguir interiorizar y aplicar un conocimiento nuevo. Desde la ciencia del aprendizaje, un campo que me es muy cercano, Bloom sostiene que, para que un aprendiz integre un nuevo conocimientode orden afectivo, debe:
1. Recibir los conocimientos de manera accesible para que se genere una disposición de escucha.
2. Implicarse de forma superficial, por ejemplo comentando o reaccionando de manera informal.
3. Reflexionar para poder valorar lo aprendido y defenderlo en público.
4. Poner en práctica el nuevo conocimiento, afrontando retos que le obliguen a reorganizar su sistema de prioridades y valores.
5. Autoevaluarse midiendo su habilidad en el nuevo conocimiento.
Un cambio en el ámbito afectivo puede lograrse mediante un aprendizaje progresivo.
El éxito del cambio depende del momento: la psicología
El trabajo de James O. Prochaska, Carlo C. DiClemente y sus colaboradores, psicólogos del cambio conductual, parte de una pregunta muy concreta: cómo cambian las personas de manera intencional. Para responderla, se centraron en las conductas adictivas.
Según su estudio de 1982, la estructura común del cambio intencional se compone de cuatro estadios:
1. Contemplación
- No hay intención de cambiar en un futuro previsible.
- En este estadio la resistencia al cambio y la defensividad son habituales.
2. Preparación
- Se empieza a actuar y a introducir pequeños cambios.
- En este estadio suelen aparecer intentos fallidos y una intención más definida de actuar a corto plazo.
3. Acción
- La conducta se modifica por completo.
- En este estadio el cambio es visible externamente.
4. Mantenimiento
- Mantenimiento activo de la nueva conducta.
- En este estadio se consolida el cambio.
El modelo se representa como una espiral que ilustra que el cambio rara vez es lineal. Durante el proceso existen avances y retrocesos, por lo que se puede transitar por el mismo estadio varias veces.
Cada estadio debe incluir dinámicas que activan factores clave como la conciencia, la autoevaluación, el alivio emocional, el compromiso, el control, el contracondicionamiento, el refuerzo, las relaciones de ayuda y la reevaluación del entorno.
Este modelo enfatiza que el cambio no depende solo de la voluntad, sino del momento psicológico en el que se encuentra la persona.
El apego a nuestra identidad puede ser una traba: la gestión del cambio en el mundo de la empresa
Desde la segunda mitad del siglo XX, se ha tratado de explicar por qué fracasan en las empresas los procesos de cambio.
Escojo la visión del psicólogo Edgar Schein, porque pone el foco en la actitud individual de los trabajadores.
En su manual La cultura empresarial y el liderazgo: una visión dinámica, Schein expone que, para que haya cambio, es necesario que el individuo revise los siguientes supuestos:
1. Supuestos sobre la competencia
- Qué significa dentro de mi marco actual “hacerlo bien”, “ser eficaz” o “ser competente”.
- Revisarlos implica aceptar una pérdida temporal de competencia.
2. Supuestos sobre la identidad
- Quién soy yo cuando actúo correctamente según los criterios que me han definido hasta ahora.
- Revisarlos implica asumir que el cambio no significa una pérdida de identidad.
3. Supuestos sobre el control
- Qué grado de control es necesario para que experimente estabilidad.
- Revisarlos implica renunciar a algunas certezas y, por consiguiente, elevar el nivel de ansiedad.
4. Supuestos sobre el error
- Qué significado tiene para mí equivocarme dentro del marco vigente.
- Revisarlos implica integrar el error como parte del aprendizaje.
5. Supuestos sobre el entorno
- Qué espero que ocurra si modifico mi manera de actuar.
- Revisarlos implica ser rechazado o perder el estatus social.
6. Supuestos sobre el esfuerzo y el coste
- Qué nivel de malestar tolero durante un proceso de cambio.
- Revisarlos implica asumir a medio plazo que el malestar es un precio que hay que pagar.
La resistencia al cambio se explica, según este enfoque, por el apego a supuestos que protegen la identidad.
Revisar el marco de referencia desde el que pensamos y actuamos parece ser una condición necesaria para los cambios de orden afectivo. Hay tres condiciones para que lleguen a producirse: el modo en que aprendemos cosas nuevas, nuestro estado psicológico y nuestra capacidad para distanciarnos de nuestra propia identidad.
Este texto ha sido editado por Isabel González-Gallarza, correctora de estilo y traductora de casi doscientas novelas publicadas en las más prestigiosas editoriales.
